Uno de los primeros pasos para amoldarse al cambio es aceptar que no contamos control sobre él. De manera frecuente, intentamos de aferrarnos al control y resistirnos al cambio, pero esto solo nos causa más agobio y hace difícil la adaptación. Es importante comprender que los cambios son inevitables y que no podemos controlar todas las situaciones que nos cubren. Para crear tu propio registro de cambios, puedes hacer una plantilla adaptada o preguntar nuestra galería de plantillas de proyectos. Este sencillo formato es un excelente punto de inicio para un registro de cambios, aunque puedes decantarse por añadir campos auxiliares dependiendo de la complejidad de tu proyecto. Una vez que la solicitud haya sido documentada, compartida y también implementada, la solicitud está lista para cerrarse. Si bien algunos equipos no tiene un plan de cierre formal, es útil tener uno para almacenar la información en un espacio al que todos los integrantes del equipo puedan hacer referencia más adelante.
Qué hacer para adaptarse mejor al cambio: 5 estrategias efectivas
El peligro de no gestionar el lado humano del cambio en un proyecto particular está relacionado con las dimensiones descritas en las secciones de especificaciones del cambio y atributos organizacionales. Los cambios que son mucho más trágicos y de mayor alcance en la organización tienen un mayor peligro de no alcanzar sus propósitos. De la misma forma, las organizaciones y conjuntos con historias y culturas que se resisten al cambio tendrán mayor riesgo. Al desarrollar la estrategia, el equipo de Gestión del Cambio documenta el peligro general y los componentes de peligro específicos. En la primera etapa debemos desarrollar la estrategia, siempre enfocada en los resultados que se buscan. El desarrollo de cambio personal es un viaje único y personalizado.
Al administrar el cambio, la responsabilidad y los desenlaces deben ser de todos. Es esencial efectuar pruebas de encontronazo que dejen medir desenlaces y calcular los recursos que se precisan para el cambio. Se alienta de esta forma la colaboración y se ayuda a construir la infraestructura que se necesita para sostener el cambio. Por tanto, MudançAs chave na mão hay que preguntar tras comunicar la información por qué la gente suponen que se debe cambiar. El sentir pérdida de control es lo que provoca que haya una mayor resistencia al cambio. La manera más óptima de iniciar, realizar y mantener el cambio es fomentar el nivel de participación de la gente a las que se solicita cambiar. El nivel de apoyo ha de ser proporcional a la complejidad del cambio.
Conseguir o actualizar los éxitos, requiere de combatir los cambios tanto en el interior como al interior de las empresas. En el momento en que sientas que has resuelto los inconvenientes del primer cambio, va a ser hora de agrandar la implementación. Utiliza las sesiones de capacitación, las preguntas frecuentes documentadas y lo que has listo a partir del primer fluído de trabajo para asistir en la orientación de otros equipos. Dependiendo del tamaño de la empresa, mudanças chave Na mão planea con tu coalición para la adopción las horas de trabajo que dedicarán a contestar consultas. Incentiva a los promotores de artículos para que vean y festejen con frecuencia lo que salga bien, y de este modo lograr que la herramienta novedosa de gestión del trabajo cobre fuerza. "El equipo/organización [nombre] implementa esta herramienta nueva de gestión del trabajo para [administrar estos proyectos y procesos]. Con esta acción, esperamos [resolver estas dificultades] y [cumplir con estos objetivos]".
En los reportes ejecutivos, se puede apreciar los efectos de las decisiones, de los nuevos proyectos o la falta de ellos. Se pueden ver las tendencias, se pueden advertir la necesidad de efectuar cambios. Es tu ocasión para probar el cambio dentro del mismo flujo de trabajo o desarrollo. El regulador de las convenciones va a deber organizar una capacitación para el equipo o fluído de trabajo seleccionados. Cerciórate de que el promotor de artículos asimismo esté atento para ayudar a festejar lo que resulta bien y a documentar el desarrollo con trabajo eficaz. Por ejemplo, para llevar a cabo una herramienta nueva de gestión del trabajo, puedes seleccionar un equipo o departamento, como el departamento de Marketing. Antes de presentar al departamento de Marketing la herramienta novedosa, examina la posibilidad de llevar a cabo ámbitos para demostrar cómo la usarías.
En el momento en que se anuncia un cambio, la prioridad inmediata de la gente es saber cómo les afectará personalmente. Es lógico que tenga preguntas sobre el encontronazo en su trabajo períodico. Y sobre cómo un cambio podría perjudicar a su función a largo plazo. Antes, incluso de procurar «vender» las ventajas comerciales de cualquier cambio que esté haciendo. En frente de una reorganización, por poner un ejemplo, las personas tienen la posibilidad de estar preocupadas por su trabajo. O si, por ejemplo, se implanta un nuevo programa de recursos humanos puede que les preocupe no tener las capacidades de TI suficientes para aprovecharlo. Estas son algunas de las preguntas que deberá contestar conforme prepara un plan para gestionar el cambio.